Der Innovationsprozess

Trotz der positiven Auswirkungen eines formalisierten Innovationsprozesses hat der Großteil der Unternehmen bislang noch keine Innovationsrichtlinien oder spezialisierte Innovation Frameworks implementiert. Dies überrascht insofern, da Unternehmen, welche einen systematischen Innovationsprozess implementieren, dauerhaft erfolgreicher sind als andere.

Innovationsprozesse können verschiedene Ausprägungen in Unternehmen haben. Viele organisieren ihre Innovationen immer noch individuell, sprich ohne Leitlinien und vordefinierte Kriterien. Möchte man die Probleme, die aus nicht vorhandenen Innovationsprozessen entstehen, lösen, so bietet sich in einem ersten Schritt eine Formalisierung nach dem Wasserfallprinzip an. In einer nächsten Implementierungsstufe können dann schrittweise Prozesse parallelisiert und agilere Entwicklungsmethoden in das Innovationsmanagement integriert werden.

 

Formalisierte und statische Innovationsprozesse

Für die erste Implementierungsstufe eines Innovation Frameworks wird der gesamte Prozess – von der Idee bis zur Markteinführung – in Arbeitsphasen und Meilensteine unterteilt. Während der Arbeitsphasen werden beispielsweise Informationen gesammelt, das Produkt weiterentwickelt oder Tests durchgeführt. Es ist zu beachten, dass es keine Phase gibt, in der ausschließlich die Marketingabteilung oder nur die Entwicklungsabteilung arbeitet. Es wird stets angestrebt, dass bereichsübergreifende Teams möglichst parallel an Lösungen arbeiten. Vordefinierte Ziele helfen bei der Fokussierung auf notwendige Aufgaben und Schwerpunkte; die erstellten Dokumentationen dienen als Input für die jeweiligen Meilensteine.

Der Innovationsprozess nach dem Wasserfallprinzip

Nach jeder Arbeitsphase folgt ein sogenannter Meilenstein, an dem von Führungskräften die Entscheidung getroffen wird, ob eine Produktidee in die nächste Arbeitsphase eintreten darf, zurückgestellt oder für beendet erklärt wird. Grundlage dieser Entscheidungen sind die zusammengetragenen Informationen aus den Arbeitsphasen. Unterstützend wirken dabei vordefinierte Kriterienkataloge, welche den Prozess einerseits transparenter machen und andererseits beschleunigen sollen. In diesen Phasen wird nicht nur die Qualität der Produktidee und die Ausführungsqualität der vorangegangen Arbeitsphasen überprüft, sondern es werden auch Zeitpläne, Gruppeneinteilungen, Finanzpläne und Anweisungen für das weitere Vorgehen erstellt. Zu beachten bleibt, dass die nachfolgende Arbeitsphase in der Regel auch kostenintensiver ist als die vorangegangene.

Erstmalig wurden Phasenmodelle von Robert Cooper eingeführt, welcher das sogenannte Stage-Gate-Modell entwickelt hat. Das hier vorgestellte Phasenmodell besteht aus sechs Arbeitsphasen und fünf Meilensteinen, die jeweils durch spezifische Aufgaben, Dokumentationsinhalte, Ziele und Kriterienkataloge charakterisiert sind.

Ideen sind die Grundlage eines jeden Produktentwicklungsprozesses. Fehlen einer Firma die Ideen für neue Produkte, so können weder Vorstudien noch Produkttests durchgeführt werden. Um systematisch neue Ideen zu generieren, können Unternehmen beispielsweise nach neuen technischen Möglichkeiten suchen, mit „Leadusern“ zusammenarbeiten, Kooperationen mit Universitäten anstreben, Ideenwettbewerbe ausschreiben oder die eigene strategische Planungen als Anregung zur Hand nehmen. Anschließend werden die generierten Ideen am ersten Meilenstein auf deren technische Realisierbarkeit, die strategische Eignung, mögliche Produktvorteile, die Übereinstimmung mit den Firmenrichtlinien und die Attraktivität des Zielmarktes untersucht.

Erfolgt eine Zustimmung durch das Management, kann mit den Vorstudien begonnen werden. Das Ziel hierbei ist es, die Marktgröße, das Marktpotential und die Akzeptanz eines Produktes zu identifizieren. Hierzu wird größtenteils auf einfache und kostengünstige Untersuchungsmethoden wie beispielsweise Internet- oder Bibliotheksrecherchen. Außerdem sollte ein technisches Assessment des Produktes vorgenommen werden, welches im Idealfall in der eigenen IT-Abteilung durchgeführt wird. Am Ende dieser Arbeitsphase sollten dem Management auch Informationen über mögliche rechtliche oder regulatorische Risiken, finanzielle Aspekte und ein grobes Produktkonzept zur Verfügung stehen.

Wenn das Projekt auch den zweiten Meilenstein passiert hat, beginnt die Entwicklung eines möglichen Business Cases. Durch detaillierte Untersuchungen wird das spätere Produkt klar definiert und die oft vernachlässigten Marktstudien zur Überprüfung der Attraktivität des Produktes werden durchgeführt. Der Zielmarkt wird bestimmt, eine detailliertes Produktkonzept festgelegt, eine Produktpositionierung entwickelt, die Marktstruktur erforscht und die Produktvorteile identifiziert.

Nachdem das Projekt den dritten Meilenstein passiert hat, tritt es in die Produktentwicklung ein. Hierbei wird der Entwicklungsplan in ein konkretes Produkt transformiert und es werden erste Tests durchgeführt, um sicherzustellen, dass das Produkt die Anforderungen unter kontrollierten Bedingungen erfüllt. Im darauf folgenden Meilenstein wird vor allem der Fortschritt und die Ausführungsqualität der einzelnen vorangegangenen Schritte untersucht, um dann im nächsten Schritt in die Testphase eintreten zu können. Hierbei wird die gesamte Funktionsfähigkeit des Produktes getestet: Das Produkt, die Reaktionen der Kunden und die finanziellen Aspekte. Möglichkeiten sind beispielsweise Testverkäufe, In-house-Tests oder Kundentests. Konnten alle Schritte in angemessener Qualität und mit einer Zustimmung des Managements an den Meilensteinen ausgeführt werden, kann das Projekt letztendlich in den Markt eingeführt werden.

 

Weiterentwicklungen statischer Innovationsprozesse

Grundsätzlich sollte das klassische Framework unter Berücksichtigung der folgenden Ziele weiterentwickelt werden:

  • Erhöhung der Prozessdurchführungsqualität
  • Verringerung von time-to-market
  • Reduzierung von Sunk Costs
  • Erhöhung des Innovationflows
  • Unterstützung des abteilungsübergreifenden Arbeitens / heterogene Teams

Kurzum: Der Innovationsprozess soll effizienter, effektiver, günstiger und schneller gestaltet werden, als dies mit einem statischen Innovationsframework wie dem Stage-Gate-Modell (bzw. Wasserfallmodell) möglich ist.

Um die Maßgaben entsprechend zu erreichen, wird eine Parallelisierung von Prozessschritten durchgeführt, was zu einer besseren Kommunikation und schnelleren Adaptionsraten von Produktänderungen (schnellere Iterationszyklen) innerhalb der Entwicklungsstadien führt.

Für ein besseres Innovationsmanagement greifen wir auf verschiedene agile Prinzipien der Softwareentwicklung zurück und transponieren sie auf die Entwicklung von Innovationen:

  • Ein benutzbares Produkt ist das schnellst möglich erreichbare Ziel
    Alle anderen Ziele sind dem Produkt selbst untergeordnet. Hierzu zählen auch eine vollständige Ausarbeitung des Business Cases, eine detaillierte Dokumentation sowie ein vollständiges Testing. Ziel dieses Prinzips ist eine möglichst frühzeitige Produktivphase mit Kundenfeedback.
  • Kundenzentrierter Entwicklungsprozess
    Während in vergangenen Innovationsmodellen Kunden erst mit einem fertigen Produkt konfrontiert wurden, sollten heutzutage Kunden von vornherein in den Entwicklungsprozess eingebunden werden. Dies kann mit Konzepten des Lead-Customer-Approach (gemeinsame Entwicklung mit einem führenden Kunden) oder des Customer Development (generelle  Einbindung von Kunden in den Entwicklungsprozess) geschehen. Hierdurch können Entwicklungen „am Kunden vorbei“ vermieden werden und somit vielfach Kosten eingespart werden. Häufig sind auch weder das konkrete Kundenproblem und insbesondere die korrekte Lösung dessen nicht bekannt. Durch die frühzeitige Integration von Kunden kann sich daher das Produkt ganz anders anhand der Kundenbedürfnisse entwickeln, als es ursprünglich geplant war.
  • Hohe Usability nach der Prämisse: „Keep it short and simple“
    Vielfach wird versucht mit komplizierten Produkten sein marktführendes Know-How darzustellen. Kunden sind jedoch heutzutage eine außergewöhnlich hohe Usability und intuitive Benutzung gewöhnt (vgl. man kann ein iPhone ohne Anleitung bedienen). Hieraus folgt die Notwendigkeit der Komplexitätsreduktion von Produkten („Ein-Knopf-Bedienung“), um Eintrittsbarrieren für Kunden möglichst gering zu halten.
  • Kompetenz und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
    Der Entwicklungsprozess sollte möglichst abteilungsübergreifend sein und mit heterogenen Kompetenzen ausgestaltet werden, um ein breites Meinungs- und Know-How-Spektrum abbilden zu können. Gerade im Bereich der Innovationsentwicklung kommen Impulse häufig aus fachfremden Gebieten und Abteilungen.
  • Schnelligkeit hat höhere Priorität als Fehlerfreiheit
    Schneller Iterations- und Releasezyklen sorgen dafür, dass das Produkt sich sofort den geänderten Anforderungen (auf Grund des Kundenfeedbacks) anpassen kann. Hiermit ist nicht gemeint, dass ein nicht benutzbares Produkt an den Markt gebracht wird. Vielmehr sollte man das Produkt in einer geschützten Umgebung testen können und auch in der jeglicher Kommunikation darstellen, dass es sich noch um eine fehleranfällige Testversion handelt.
  • Skalierung erst, wenn Kunden zufrieden sind und Umsätze erfolgen
    Dieses Prinzip ist an das „wir benötigen ein Proof-of-Concept“-Prinzip angelehnt. Erst wenn es eine Bestätigung des Marktes gibt, dass das Produkt auch gut ist, wird ein öffentlicher Markteintritt durchgeführt. Skalierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man die Marketingausgaben der Innovation so weit erhöht, bis eine Sättigung bei Neukunden-Akquisitionskosten festzustellen ist.
Veröffentlicht unter Allgemein

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