Innovativeness oder Culture Clash?

„Das Schlaraffenland wäre die Hölle für Innovatoren.“
Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger (*29.05.1939), Chemiker, Erfinder und Innovator

Innovativeness, das „hungrig sein“ auf Neues, das „nie aufgeben“ und „immer neugierig“ sein, ist einer der wichtigsten Treiber von Innovationen. Innovativeness ist eine Eigenschaft von Personen auf die leider viel zu selten Wert gelegt wird. Ein Spinner? Konstrukteur von Luftschlössern? Ja und? Schauen Sie mal hier, welche prominenten Beispiele (Einstein, J.K. Rowling etc.) auch am Anfang abgewiesen wurden.

Definition Innovativeness

Als Innovativeness oder zu Deutsch auch „innovativ sein“ wird das Verhalten von Personen im Innovationsprozess verstanden. Auch das Verhalten im Zusammenhang mit dem Innovationsprozess fließt mit in die Definition ein. In diesem Sinne werden die Interaktionen beispielsweise während der Ideengenerierung, des Ideen-Marketings und der Ideen-Umsetzung – mit dem Ziel eine neue Innovation zu erschaffen – verbunden.

Innovativeness im Innovationsprozess

Als Innovativeness wird das zielführende Verhalten von Personen im Innovationsprozess bezeichnet.

Innovationen haben im Innovationsprozess verschiedene Dimensionen (siehe Abbildung). Das Einbringen und Vorantreiben dieser Innovationen im Innovationsprozess selber wird als Innovativeness bezeichnet. Innerhalb des Innovationsprozesses können vier Ebenen angesprochen werden: persönliche Ebene, Job Ebene, Team Ebene und Organisationsebene. Hierbei spielen verschiedene Faktoren eine Rolle. Insbesondere die Qualität, die Quantität, die Eigeninitiative als auch die Motivation des Teams tragen zum Erfolg bei. Erklärtes Ziel muss daher die Förderung dieser Eigenschaften sein.

Link zur Unternehmenskultur & Culture Barriers

Die Innovativeness von Mitarbeitern kann durch kulturelle Barrieren (Culture Barriers) behindert werden. Um eine möglichst innovative Atmosphäre zu schaffen, ist es wichtig die Culture Barriers ausfindig zu machen, da es sonst zu Konflikten, dem sogenannten Culture Clash kommen kann. Ist es nicht möglich diese Barrieren bzw. das Mindset auf ständige Anpassungsfähigkeit und Kreativität umzustellen, so sollte der Culture Clash stattfinden. Dabei bieten zahlreiche Tools wie z.B. rotize.com Möglichkeiten Mitarbeiter miteinander zu vernetzen und für eine innovative Atmosphäre zu sorgen.

Findet dieser Kulturwandel nicht statt, so werden es Unternehmen sehr schwer haben, mit jungen und dynamischen Unternehmen mitzuhalten und ihre etablierte Stellung in der Wirtschaft zu halten.

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Wie viele Ideen gibt es in Deutschland?

Deutschland, Land der Ideen…? Immer wieder frage ich mich, wie viele Geschäftsideen es da draußen im Markt eigentlich gibt, die letztendlich doch nicht ihren Weg in die Umsetzung finden. Wie häufig sitzt man mit guten Freunden zusammen und sagt: „eigentlich sollte man mal“ und wie häufig werden die Ideen tatsächlich umgesetzt?

Wie viele Ideen gibt es in Deutschland?

Eine Frage, deren Beantwortung nicht ganz so leicht ist, da es natürlich über die Anzahl der Ideen in Deutschland keine Statistiken gibt. Ich möchte mich daher über die Fail-Rates in einzelnen Finanzierungs-Stufen an die Ideen, die nicht im Markt umgesetzt werden, nähern. Das Ganze ist natürlich nur eine ganz grobe Schätzung, aber wahrscheinlich immer noch besser, als zu raten. Auch die Schätzung der jeweiligen Fail-Rates ist nicht so einfach und es gibt unterschiedlichste Statistiken von Deutschen Bundesamt für Statistik, von der KfW und von europäischen Stellen. Ich berufe ich einfach mal auf meinen Erfahrungsdurchschnitt der gesehenen Studien (Links s.u.). Nun gehen ich davon aus, dass vor der Umsetzung eine zwei weitere Stufen kommen. In der sogenannten Seed-Stage werden die Ideen beschrieben und der Markt und das Geschäftsmodell getestet. Vor dieser Stufe ist die eigentlich Idee-Stufe. Diese suchen wir! Die Anzahl an Ideen in dieser Stufe appoximieren wir einfach die Fail-Rate von den bekannten Stufen/Werten.

Ideen in Deutschland

Beispielhafte Ideen und Fail-Rate Kurve für eine Basis von 1 Mio. Ideen.

Die Approximation sagt uns, dass von 1 Mio. Ideen 7.500 tatsächlich in die Gründung gehen bzw. 66 einen späteren Börsengang haben. Eine Quote von 0,007% der ursprünglichen Ideen, was mir durchaus realistisch erscheint.

7.5 Mio. Geschäftsideen pro Jahr in Deutschland

Bei 401.500 Gründungen im Jahr 2011 (Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Bonn) und gleichzeitig einer Entrepreneur-Quote (Personen, bei denen die Umsetzung eins Geschäftsmodells im Vordergrund steht) von durchschnittlich 14% (Quelle: KfW Gründungsmonitor S. 64) bedeutet dies ca. 56.000 Geschäftsmodell-Gründungen in Deutschland. Es sind also keine Selbstständigen oder „Gründungen aus der Not heraus“ in dieser Zahl enthalten.

Teilen wir die Anzahl dieser „echten“ Gründungen durch die Fail-Quoten von 95% (Ideen zu Seed-Stage) und 85% (Seed-Stage zu Startup), so erhalten wir die Anzahl der Ideen. Es sind folglich ca. 7.5 Mio. Ideen pro Jahr. Dies entspricht fast einer Idee pro Jahr je Bundesbürger und ist eine Wahnsinns-Anzahl, wenn man überlegt, dass diese Ideen der Volkswirtschaft durch „Nicht-Ausführung“ verloren gehen.

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Crowdfunding… Crowd-Everything – Die Lösung aller Probleme?

Crowdsourcing, Crowdfunding, Crowd-Coding, Crowd-Everything… Die zahlreichen unterschiedlichen Crowd-Geschäftsmodelle schießen aktuell wie Pilze aus dem Boden. Aber löst die Crowd wirklich alle Probleme und ist das Geschäftsmodell nachhaltig?

Um es kurz vorab zu beantworten: Wir sehen in der Crowd eine gute Möglichkeit drei unterschiedliche essentielle Probleme zu lösen. Dessen ungeachtet gibt es noch eine Reihe von Problemen, die bisherige Plattformen noch nicht adressieren.

Wisdom of the Crowd

Vielfach besteht das Problem, dass Sachverhalte nicht richtig eingeschätzt werden können. Hierbei kann es sich beispielsweise um die Vorhersage von Wirtschaftsindikatoren, Aktienkursen oder auch die Einschätzung von Geschäftsmodellen handeln. Die „Weisheit der Vielen“ wurde ursprünglich auf einer Viehausstellung entdeckt. Hier musste das erfahrene Publikum das Gewicht einer Kuh schätzen. Im Durchschnitt lagen alle Zuschauer daneben, der Mittelwert aller Schätzungen jedoch traf das Gewicht der Kuh sehr exakt. Auch bei der Vorhersage von Wirtschaftsindikatoren lässt sich das Phänomen beobachten. Schätzen viele Analysten die Geschäftsentwicklung im Euro-Raum, so ist der Median in aller Regel die beste Prognose.

Die Weisheit der vielen kann jedoch nicht nur in diesen Feldern angewandt werden, sondern auch Startups können von der Systematik profitieren. Durch die Bindung der Crowd können Produkte  und Konzepte bereits vor dem Verkaufsstart optimiert und der zukünftige wirtschaftliche Erfolg besser prognostiziert werden. Startups haben so die Möglichkeit schneller zu iterieren (ihre Produkte anzupassen) und unnötige Kosten bereits in der Konzeptionsphase zu verhindert.

Nutzung fachlicher Ressourcen / New Work

Unsere Gesellschaft wandelt sich zu einer immer stärker arbeitsteiligen Gesellschaft. Know-How und Dienstleistungen werden individuell und zeitlich befristet für bestimmte Projekt eingekauft. Ist das Projekt zu Ende, so werden die Ressourcen wieder abgestoßen. Dieser Trend zeigt sich insbesondere in dem verstärktem Einsatz von „Body-Leasing“ (Einkauf von Unternehmensberatern als hochqualifizierte Arbeitskräfte) und dem geänderten Verständnis von Arbeit generell. Das New Work Konzept von Frithjof Bergmann greift die geänderten Ansprüche auf und formuliert die Arbeitsteilung nun auch als Teil der Selbstverwirklichung. So teilt sich das Arbeitsleben jeweils zu einem Drittel in klassische Erwerbsarbeit, High-Tech-Self-Providing und „smart consumption“ sowie „Arbeit, die man wirklich will“.

Für ein erfolgreiches Startup müssen die drei wichtigen C’s vorhanden sein: Concept, Capital, Competence.  Sowohl das Konzept als auch die Kompetenz sind stark mit Know-How-Transfer verbunden. Crowdsourcing-Plattformen schaffen durch die Zusammenführung Angebot und Nachfrage eine Hebung der Wissensressourcen und führen dazu, dass auch Startups weniger Overhead-Kosten haben und Spezialistenwissen individuell einbinden können. Mitarbeiter und Investoren haben ebenso die Möglichkeit ihre Vorstellung von Zusammenarbeit (New Work) zu realisieren.

Verbesserung der Finanzierungsbedingungen für junge Unternehmen

Crowdfunding-Plattformen spezialisieren sich auf die Einbindung vieler kleiner Investoren in den Investmentprozess. Dies ist sehr hilfreich, da gerade in den frühen Phasen von Unternehmen die Kapitalbeschaffung einer der schwierigsten Punkte darstellt. Der Markt der Business Angels und Early-Stage-Investoren ist nicht effizient. Unterschiedlichste Bewertungsmodelle und Anforderungen machen es Startups nicht gerade leicht, sich zu finanzieren. Hier finden Crowdfunding-Plattformen eine gute Nische, in der sie ihre Angebot zielführend und mit volkswirtschaftlichem Nutzen anbieten können.

Der Crowdfunding Markt

Der Crowdfunding Markt umfasst vornehmlich die frühen Phasen der Unternehmensfinanzierung.

Risiken von Crowd-Plattformen

Ist die Crowd daher die Lösung für alle unseren heutigen Probleme im Startup-Prozess? Wohl nicht, da mit der Crowd auch eine Reihe von Probleme auftreten:

  • Crowd Qualität
    Viele Crowd-Plattformen haben noch keine ausreichenden Qualitätsstandards und Methoden der Qualitätssicherung eingeführt. Insbesondere die Vergütungssysteme sorgen für Probleme, da Mitarbeiter, Investoren oder andere Crowdworker keine geeigneten Incentivierungsmechanismen vorfinden. Schaut man bei bekannten Plattformen, so fällt auf, dass diese entweder die Bewertung von Unternehmen selber festsetzen oder geleistete Arbeit mit einem fixierten Bonus vergüten. Dies führt zum klassischen Principal-Agent-Problem. User haben daher kein Interesse daran, ihre besten Ideen zu kommunizieren, da der Nutzen (ob Anteile oder Bonus), den sie dafür erhalten können, gedeckelt ist.
  • Crowd Quantität
    Ein Großteil der Plattformen hat aktuell noch keine kritische Nutzermasse erreicht. Vielfach können somit zwar kleine Projekt finanziert, bearbeitet oder verbessert werden, große Sprünge kann man jedoch noch nicht erwarten. Hier bleibt abzuwarten, wie sich die unterschiedlichen Anbieter entwickeln.
  • Crowd Vertraulichkeit
    Je mehr Personen an Prozessen beteiligt sind, desto schwieriger wird es, die Vertraulichkeit sicherzustellen. Vertraulichkeitsvereinbarungen führen nur selten zum Erfolg, da diese selten vor Gerichten Bestand haben. Insofern muss bei Crowd-Projekten immer sehr genau darauf geachtet werden, welche Informationen wann wie preisgegeben werden.
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Businessplan: Strategie Gliederung

Ideen, Konzepte, Business Cases, Startups, Produkte und und und – alle zusammen benötigt eine strategische Planung. Die Formulierung dieser Strategie ist immer ein kleiner Kraftakt und es ist nicht ganz einfach die unterschiedlichen Strategiedimensionen zu sortieren und niederzuschreiben. Ich persönlich verwende hierzu immer gerne folgende Mindmap.

Strategische Planung für Startups

Strategische Planung für Startups

 

Und das ganze nochmal als Gliederung für Euren Businessplan: Strategische Business Case Dimensionen

1 Customer Segments
1.1 Mass Market
1.2 Niche Market
1.3 Segmented
1.4 Diversified
1.5 Multi-side-Markets
2 Value Propositions
2.1 Newness
2.2 Performance
2.3 Price
2.4 Customization
2.5 „Getting Job done“
2.6 Design
2.7 Brand/Status
2.8 Cost reduction
2.9 Risk reduction
2.10 Accessability
2.11 Convenience/usability
3 Channels
3.1 Own
3.2 Partner
3.3 Websales
3.4 Sales force
3.5 Wholesaler
3.6 Phases
3.6.1 Awareness
3.6.2 Evaluation
3.6.3 Purchase
3.6.4 Delivery
3.6.5 After Sales
4 Customer Relationships
4.1 Role
4.1.1 Supplier
4.1.2 Producer
4.1.3 Enduser
4.2 Personal assistance
4.3 Dedicated personal assistance
4.4 Self-Service
4.5 Automated services
4.6 Communities
4.7 Co-creation
4.8 Lifetime-Cycle
4.8.1 Customer Acquisition
4.8.2 Customer Retention
4.8.3 Boosting Sales (upselling)
5 Revenue Streams
5.1 Asset sale
5.2 Usage free
5.2.1 Freemium
5.3 Subscription fees
5.4 Lending/Renting/Leasing
5.5 Licensing
5.6 Brokerage fees
5.7 Advertising
5.8 Pricing Mechanism
5.8.1 Fixed
5.8.2 Dynamic
6 Key Resources
6.1 Physical
6.2 Intellectual
6.3 Human
6.4 Financial
7 Key Activities
7.1 Production
7.2 Problem solving
7.3 Platform/Network
8 Key Partnerships
8.1 Strategic alliance (non-competitors)
8.2 Coopetition (competition)
8.3 Joint Ventures
8.4 Buyer-Supplier-Relation
8.5 Decisions
8.5.1 Optimization and economy of scales
8.5.2 Reducing risk and uncertainty
8.5.3 Acquisition of resources and activities
9 Cost Structure
9.1 Cost-driven
9.2 Value-driven
9.3 Fixed costs
9.4 Variable costs
9.5 Economy of scale
9.6 Economy of scope
10 Synergies
10.1 with current business model
10.1.1 Know-how
10.1.2 Infrastructure
10.1.3 Brand
10.1.4 Customer group
10.2 with partners
Vielleicht findet das Ganze auch mal auf Body-ID Anwendung. Ich würde mich sehr freuen 🙂
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Unternehmer im Unternehmen

Wünschen wir uns nicht alle Kollegen und Mitarbeiter, die engagiert und mit vollem Elan die gemeinsamen Ziele unterstützen? Und wie verhält es sich in der wirtschaftlichen Realität? Ist es nicht vielmehr so, dass die unterschiedlichen Parteien im Arbeitsleben viel zu unterschiedliche Interessen verfolgen und damit erhebliche Zielkonflikte entstehen?

Seit einigen Jahren schon geistert deswegen schon die allgemeine Lösungsformel für dieses Problem durch die Chefetagen: „Wir machen unsere Mitarbeiter zu Unternehmern im Unternehmen“. Die Lösung scheint im ersten Moment auch sehr löblich, da ein Unternehmer zu sein, mit vielen positiven, aber einigen negativen Faktoren einhergeht:

  • Freiraum in der Entscheidung
  • Partizipation am wirtschaftlichen Erfolg & Misserfolg in unbegrenzter Höhe, sprich Mittragen des unternehmerischen Risikos
  • Verantwortung für Kollegen und Gesellschaft

Wieso der Ansatz „Unternehmer im Unternehmen“ häufig scheitert

Aber wie sieht es in der Praxis aus? Vielfach scheitern die Projekte „Unternehmer im Unternehmen“. Die Folgen sind mangelnde Motivation, geringeres Verantwortungsbewusstsein und keine Bereitschaft, die wirklich guten Ideen und Lösungen für das Unternehmen bereitzustellen. Aber wieso eigentlich? War die Kommunikation der Vision nicht klar und deutlich? Haben wir nicht alle Mitarbeiter korrekt in die Erstellung der Vision mit eingebunden? Die Antwort auf diese Fragen ist kurz und einfach. Unternehmen versuchen zwar häufig das Mindset der Mitarbeiter zu ändern, passen jedoch nicht die Anreize entsprechend des Zielbildes an. Somit bleibt der Konflikt zwischen Unternehmenskultur und Handeln weiter bestehen.

Das Zielbild eines Unternehmers im Unternehmen kann durch die Principal-Agent-Problematik nicht gelöst werden.

Das Zielbild eines Unternehmers im Unternehmen kann auf Grund inkongruenter Ziele nicht gelöst sofort werden. Bei diesem Problem handelt es sich um ein klassisches Principal-Agent-Problem, da sowohl Mitarbeiter als auch Management versuchen, ihren eigenen Nutzen zu maximieren. Erst, wenn dieser Zielkonflikt beseitigt ist, kann auch ein innerbetriebliches Entrepreneurship eingeführt werden.

Wie Sie Ihre Mitarbeiter zu richtigen „Unternehmer im Unternehmen“ machen

Für die Beseitigung der Hindernisse eigenen sich mehrere Anreizsysteme und Umstrukturierungen. Diese können teilweise einen erheblichen Einfluss auf die Arbeit, die Beschäftigungsverhältnisse und Leistung der betroffenen Parteien haben. Daher ist bei der Gestaltung besonderer Wert auf die einzelnen Stakeholder-Interessen (Management, Gesellschafter, Mitarbeiter, Betriebsrat, Kunden etc.) zu legen. Diese müssen detailliert analysiert und vereinheitlicht werden. Nicht jedes System ist für jedes Unternehmen geeignet. Im Einzelfall muss daher individuell entschieden werden.

Das Principal-Agent-Problem kann durch die Gleichrichtung der Ziele gelöst werden. Hierfür muss ein gemeinsamer Nutzen definiert und später auch geteilt werden.

  1. Grundsätzlich kann man sich als ersten Schritt an einer gemeinsamen Definition des Nutzens orientieren. Der gemeinsame Nutzen besteht in den meisten Fällen aus einer sicheren und nachhaltigen Partizipation am Gewinn des Unternehmens und gleichzeitig an der Teilung der Reputation.
  2. In der nächsten Phase einer Implementierung sollte überlegt werden, welche Teile des gemeinsamen Nutzes geteilt werden können. Diese Frage ist essentiell, da die Beantwortung signifikanten Einfluss auf den späteren Erfolg des Projektes „Unternehmer im Unternehmen“ hat. Sicherlich ist es für die Management und Gesellschafter nicht immer leicht, Erfolge uneingeschränkt und in voller Höhe mit den Mitarbeitern zu teilen, dennoch überwiegen die Vorteile, was erfolgreiche Unternehmen wie bspw. der Spiegel-Verlag (Betreibergesellschaft besteht aus Mitarbeitern), Google (ungedeckelte Boni) und viele andere zeigen.
  3. Konkrete Handlungsanweisungen für die Praxis
    • Teilen Sie Ihren vorher definierten Nutzen. Führen Sie unternehmensweit ungedeckelte Boni ein, sofern dies möglich ist und der Kultur in Ihrem Unternehmen entspricht.
    • Richten Sie P/Ls für interne Abteilungen ein. Auch diese Abteilungen sind Dienstleister – nur im eigenen Unternehmen.
    • Stellen Sie Ihre Mitarbeiter in den Vordergrund und teilen Sie somit die Reputationsgewinne. In Zeiten, wo Dienstleistungen und Infrastruktur immer austauschbarer werden, sind Menschen das größte Kapital, welches Unternehmen besitzen.
    • Führen Sie ein Innovationsmanagement ein, welches es Mitarbeitern ermöglicht, unbegrenzt an Ideen und neuen Produkten zu partizipieren. Stellen Sie sich hierbei immer die Frage: Haben Mitarbeiter den ausreichenden Anreiz die besten Ideen dem Unternehmen bereitzustellen? Die Aussicht auf eine Beförderung oder einen Bonus von 1.000 EUR ist hier definitiv nicht ausreichend.
    • Ermöglichen Sie Handlungsfreiräume, wo Mitarbeiter dies fordern. Richten Sie beispielsweise eine dedizierte Arbeitszeit ein, in der sich Beschäftigte mit eigenen Projekt beschäftigen können. Stimmt die Leistung in diesen Laissez-faire-Bereichen nicht bzw. wird die Zeit missbraucht, so müssen die handelnden Personen selbstverständlich auch am Nichterfolg beteiligt werden.

Bildquellenangabe: Dr. Klaus-Uwe Gerhardt / pixelio.de

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Der Innovationsprozess

Trotz der positiven Auswirkungen eines formalisierten Innovationsprozesses hat der Großteil der Unternehmen bislang noch keine Innovationsrichtlinien oder spezialisierte Innovation Frameworks implementiert. Dies überrascht insofern, da Unternehmen, welche einen systematischen Innovationsprozess implementieren, dauerhaft erfolgreicher sind als andere.

Innovationsprozesse können verschiedene Ausprägungen in Unternehmen haben. Viele organisieren ihre Innovationen immer noch individuell, sprich ohne Leitlinien und vordefinierte Kriterien. Möchte man die Probleme, die aus nicht vorhandenen Innovationsprozessen entstehen, lösen, so bietet sich in einem ersten Schritt eine Formalisierung nach dem Wasserfallprinzip an. In einer nächsten Implementierungsstufe können dann schrittweise Prozesse parallelisiert und agilere Entwicklungsmethoden in das Innovationsmanagement integriert werden.

 

Formalisierte und statische Innovationsprozesse

Für die erste Implementierungsstufe eines Innovation Frameworks wird der gesamte Prozess – von der Idee bis zur Markteinführung – in Arbeitsphasen und Meilensteine unterteilt. Während der Arbeitsphasen werden beispielsweise Informationen gesammelt, das Produkt weiterentwickelt oder Tests durchgeführt. Es ist zu beachten, dass es keine Phase gibt, in der ausschließlich die Marketingabteilung oder nur die Entwicklungsabteilung arbeitet. Es wird stets angestrebt, dass bereichsübergreifende Teams möglichst parallel an Lösungen arbeiten. Vordefinierte Ziele helfen bei der Fokussierung auf notwendige Aufgaben und Schwerpunkte; die erstellten Dokumentationen dienen als Input für die jeweiligen Meilensteine.

Der Innovationsprozess nach dem Wasserfallprinzip

Nach jeder Arbeitsphase folgt ein sogenannter Meilenstein, an dem von Führungskräften die Entscheidung getroffen wird, ob eine Produktidee in die nächste Arbeitsphase eintreten darf, zurückgestellt oder für beendet erklärt wird. Grundlage dieser Entscheidungen sind die zusammengetragenen Informationen aus den Arbeitsphasen. Unterstützend wirken dabei vordefinierte Kriterienkataloge, welche den Prozess einerseits transparenter machen und andererseits beschleunigen sollen. In diesen Phasen wird nicht nur die Qualität der Produktidee und die Ausführungsqualität der vorangegangen Arbeitsphasen überprüft, sondern es werden auch Zeitpläne, Gruppeneinteilungen, Finanzpläne und Anweisungen für das weitere Vorgehen erstellt. Zu beachten bleibt, dass die nachfolgende Arbeitsphase in der Regel auch kostenintensiver ist als die vorangegangene.

Erstmalig wurden Phasenmodelle von Robert Cooper eingeführt, welcher das sogenannte Stage-Gate-Modell entwickelt hat. Das hier vorgestellte Phasenmodell besteht aus sechs Arbeitsphasen und fünf Meilensteinen, die jeweils durch spezifische Aufgaben, Dokumentationsinhalte, Ziele und Kriterienkataloge charakterisiert sind.

Ideen sind die Grundlage eines jeden Produktentwicklungsprozesses. Fehlen einer Firma die Ideen für neue Produkte, so können weder Vorstudien noch Produkttests durchgeführt werden. Um systematisch neue Ideen zu generieren, können Unternehmen beispielsweise nach neuen technischen Möglichkeiten suchen, mit „Leadusern“ zusammenarbeiten, Kooperationen mit Universitäten anstreben, Ideenwettbewerbe ausschreiben oder die eigene strategische Planungen als Anregung zur Hand nehmen. Anschließend werden die generierten Ideen am ersten Meilenstein auf deren technische Realisierbarkeit, die strategische Eignung, mögliche Produktvorteile, die Übereinstimmung mit den Firmenrichtlinien und die Attraktivität des Zielmarktes untersucht.

Erfolgt eine Zustimmung durch das Management, kann mit den Vorstudien begonnen werden. Das Ziel hierbei ist es, die Marktgröße, das Marktpotential und die Akzeptanz eines Produktes zu identifizieren. Hierzu wird größtenteils auf einfache und kostengünstige Untersuchungsmethoden wie beispielsweise Internet- oder Bibliotheksrecherchen. Außerdem sollte ein technisches Assessment des Produktes vorgenommen werden, welches im Idealfall in der eigenen IT-Abteilung durchgeführt wird. Am Ende dieser Arbeitsphase sollten dem Management auch Informationen über mögliche rechtliche oder regulatorische Risiken, finanzielle Aspekte und ein grobes Produktkonzept zur Verfügung stehen.

Wenn das Projekt auch den zweiten Meilenstein passiert hat, beginnt die Entwicklung eines möglichen Business Cases. Durch detaillierte Untersuchungen wird das spätere Produkt klar definiert und die oft vernachlässigten Marktstudien zur Überprüfung der Attraktivität des Produktes werden durchgeführt. Der Zielmarkt wird bestimmt, eine detailliertes Produktkonzept festgelegt, eine Produktpositionierung entwickelt, die Marktstruktur erforscht und die Produktvorteile identifiziert.

Nachdem das Projekt den dritten Meilenstein passiert hat, tritt es in die Produktentwicklung ein. Hierbei wird der Entwicklungsplan in ein konkretes Produkt transformiert und es werden erste Tests durchgeführt, um sicherzustellen, dass das Produkt die Anforderungen unter kontrollierten Bedingungen erfüllt. Im darauf folgenden Meilenstein wird vor allem der Fortschritt und die Ausführungsqualität der einzelnen vorangegangenen Schritte untersucht, um dann im nächsten Schritt in die Testphase eintreten zu können. Hierbei wird die gesamte Funktionsfähigkeit des Produktes getestet: Das Produkt, die Reaktionen der Kunden und die finanziellen Aspekte. Möglichkeiten sind beispielsweise Testverkäufe, In-house-Tests oder Kundentests. Konnten alle Schritte in angemessener Qualität und mit einer Zustimmung des Managements an den Meilensteinen ausgeführt werden, kann das Projekt letztendlich in den Markt eingeführt werden.

 

Weiterentwicklungen statischer Innovationsprozesse

Grundsätzlich sollte das klassische Framework unter Berücksichtigung der folgenden Ziele weiterentwickelt werden:

  • Erhöhung der Prozessdurchführungsqualität
  • Verringerung von time-to-market
  • Reduzierung von Sunk Costs
  • Erhöhung des Innovationflows
  • Unterstützung des abteilungsübergreifenden Arbeitens / heterogene Teams

Kurzum: Der Innovationsprozess soll effizienter, effektiver, günstiger und schneller gestaltet werden, als dies mit einem statischen Innovationsframework wie dem Stage-Gate-Modell (bzw. Wasserfallmodell) möglich ist.

Um die Maßgaben entsprechend zu erreichen, wird eine Parallelisierung von Prozessschritten durchgeführt, was zu einer besseren Kommunikation und schnelleren Adaptionsraten von Produktänderungen (schnellere Iterationszyklen) innerhalb der Entwicklungsstadien führt.

Für ein besseres Innovationsmanagement greifen wir auf verschiedene agile Prinzipien der Softwareentwicklung zurück und transponieren sie auf die Entwicklung von Innovationen:

  • Ein benutzbares Produkt ist das schnellst möglich erreichbare Ziel
    Alle anderen Ziele sind dem Produkt selbst untergeordnet. Hierzu zählen auch eine vollständige Ausarbeitung des Business Cases, eine detaillierte Dokumentation sowie ein vollständiges Testing. Ziel dieses Prinzips ist eine möglichst frühzeitige Produktivphase mit Kundenfeedback.
  • Kundenzentrierter Entwicklungsprozess
    Während in vergangenen Innovationsmodellen Kunden erst mit einem fertigen Produkt konfrontiert wurden, sollten heutzutage Kunden von vornherein in den Entwicklungsprozess eingebunden werden. Dies kann mit Konzepten des Lead-Customer-Approach (gemeinsame Entwicklung mit einem führenden Kunden) oder des Customer Development (generelle  Einbindung von Kunden in den Entwicklungsprozess) geschehen. Hierdurch können Entwicklungen „am Kunden vorbei“ vermieden werden und somit vielfach Kosten eingespart werden. Häufig sind auch weder das konkrete Kundenproblem und insbesondere die korrekte Lösung dessen nicht bekannt. Durch die frühzeitige Integration von Kunden kann sich daher das Produkt ganz anders anhand der Kundenbedürfnisse entwickeln, als es ursprünglich geplant war.
  • Hohe Usability nach der Prämisse: „Keep it short and simple“
    Vielfach wird versucht mit komplizierten Produkten sein marktführendes Know-How darzustellen. Kunden sind jedoch heutzutage eine außergewöhnlich hohe Usability und intuitive Benutzung gewöhnt (vgl. man kann ein iPhone ohne Anleitung bedienen). Hieraus folgt die Notwendigkeit der Komplexitätsreduktion von Produkten („Ein-Knopf-Bedienung“), um Eintrittsbarrieren für Kunden möglichst gering zu halten.
  • Kompetenz und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
    Der Entwicklungsprozess sollte möglichst abteilungsübergreifend sein und mit heterogenen Kompetenzen ausgestaltet werden, um ein breites Meinungs- und Know-How-Spektrum abbilden zu können. Gerade im Bereich der Innovationsentwicklung kommen Impulse häufig aus fachfremden Gebieten und Abteilungen.
  • Schnelligkeit hat höhere Priorität als Fehlerfreiheit
    Schneller Iterations- und Releasezyklen sorgen dafür, dass das Produkt sich sofort den geänderten Anforderungen (auf Grund des Kundenfeedbacks) anpassen kann. Hiermit ist nicht gemeint, dass ein nicht benutzbares Produkt an den Markt gebracht wird. Vielmehr sollte man das Produkt in einer geschützten Umgebung testen können und auch in der jeglicher Kommunikation darstellen, dass es sich noch um eine fehleranfällige Testversion handelt.
  • Skalierung erst, wenn Kunden zufrieden sind und Umsätze erfolgen
    Dieses Prinzip ist an das „wir benötigen ein Proof-of-Concept“-Prinzip angelehnt. Erst wenn es eine Bestätigung des Marktes gibt, dass das Produkt auch gut ist, wird ein öffentlicher Markteintritt durchgeführt. Skalierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man die Marketingausgaben der Innovation so weit erhöht, bis eine Sättigung bei Neukunden-Akquisitionskosten festzustellen ist.
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5 Quick Wins im Innovationsmanagement

Bei der Durchsicht der Testergebnisse unseres Innovations-Tests ist uns aufgefallen, dass die Ergebnisse durchweg noch nicht optimal sind und viele noch unzufrieden mit ihrem Innovationsmanagement sind. Ohne nun großartig die Schwächen zu beleuchten, möchten wir ein paar Tipps geben, wie man sich schnell und einfach verbessern kann. Die Devise lautet hier: „Keep it simple and easy“.

 

Kommunikation verbessern

  • Bereichsübergreifend sollten sich Mitarbeiter einmal im Monat mit Mitarbeitern aus anderen Abteilungen Mittagessen gehen. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass beide Mitarbeiter möglichst aus „entfernten“ Bereichen kommen, um einen optimalen Wissensaustausch zu gewährleisten und einen möglichst heterogenen Informationsaustausch herbeizuführen.
  • Die abteilungsinterne Kommunikation sollte eher auf Standup-Meetings, als auf Emails basieren.
  • In Teams gibt es immer Mitglieder, die mehr oder weniger aktiv kommunizieren. Sorgen Sie mit Ihrer eigenen Verhaltensweise dafür, dass die eher introvertieren Teammitglieder sich äußern und sorgen Sie somit für einen verbesserten Informationsfluss.

Ideen aufschreiben & archivieren

  • Häufig hilft es bereits Ideen einfach aufzuschreiben und zentral zu sammeln. Viel zu oft verschwinden gute Ideen in der Versenkung, da man sich später nicht mehr an diese erinnert. Ebenso muss bedacht werden, dass gegebenenfalls aus einer ehemals schlechten Idee später eine gute wird.
  • Legen Sie hierfür eine Excel-Datei an und speichern Sie die Ideen mit Ideengeber, Kurz- und Langbeschreibung und Datum. Die Datei sollte zentral abgelegt sein, sodass jeder darauf Zugriff hat.

Brainstorming Workshops

Anreize einführen

  • Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, Teammitgliedern kleine und zeitlich begrenzte Anreize zu schaffen. Dies können kleine Präsente, ein halber Tag Urlaub oder einfach die herausgehobene Nennung in der Mitarbeiterzeitschrift sein.
  • Wichtig hierbei ist der Wettkampf gegen andere. Erst, wenn der Anreiz auf die Top-Performer verknappt ist, wirkt die Incentivierung auf das ganze Team.
  • Möchte man noch etwas stärker motivieren, so kann man sowohl positive als auch negative Anreize schaffen. Beispielsweise darf der Gewinner eines Brainstorming Workshops einen halben Tag Urlaub nehmen, während der Verlierer die Arbeit zusätzlich übernehmen muss. Es ist jedoch Vorsicht geboten, dass hier keine Mitarbeiter, die generell schon benachteiligt sind oder sich so fühlen, weiter verloren werden und sich somit vom Team entfernen. Die Entscheidung über das richtige Anreizsystem sollte daher individuell vom Team-Leiter getroffen werden.

Denken wie ein Unternehmer

  • Absolute essentiell ist das unternehmerische Denken der Mitarbeiter. Hierzu gehören das frühzeitige Erkennen, die Analyse und Durchführung von neuen Handlungsoptionen.
  • Das unternehmerische Denken muss jedoch geschult werden. Hierzu eigenen sich hervorragend ein paar Berichte aktueller Startups. In diesen wird häufig beschrieben wie die jeweiligen Geschäftsführer mit Chancen umgehen und Risiken bewerten.
  • Die entsprechenden Anreizsysteme unterstützen natürlich das unternehmerische Denken. Stellen Sie sich immer die Fragen: „Welcher Anreiz besteht, die besten Ideen preiszugeben und sich nicht damit selbstständig zu machen? Würde ich genauso handeln?“
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Innovationsmanagement Test

Dieser Test (31 Fragen) gibt Ihnen eine schnelle Möglichkeit, Ihr Innovationsmanagement zu überprüfen. Selbstverständlich deckt der Test nicht alle Dimensionen des Innovationsmanagements in Unternehmen ab, gibt jedoch einen ersten Anhaltspunkt, ob Ihr Innovationsmanagement qualitativ und quantitativ dem aktuellen Marktstandard entspricht. Die Fragestellung ist hierbei nicht, ob Ihr Innovationsmanagement im jetzigen Stadium gut ist, die Frage ist, wie Sie es weiter verbessern können. Verstehen Sie daher folgende Fragen als Brain-Teaser, um Ihr Unternehmen noch innovativer zu gestalten.

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Innovationsmanagement in Banken

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich die Finanzindustrie zu einem dynamischen und hoch kompetitiven Markt entwickelt. Es setzten sich branchenverändernde Innovationen wie das Onlinebanking oder das Retail E-Brokerage durch. Aber auch spezifischere Produkte wie beispielsweise neue Formen von Mobile-Payments und der Immobilienfinanzierung.

Angesichts dieser Dynamik und der daraus resultierenden Notwendigkeit von Innovationen erstaunt es jedoch, dass die Mehrheit der Finanzdienstleister bisher keine Innovationsprozesse implementiert hat. Einer Studie von Business Insights zufolge haben etwa 60% der Unternehmen keine Innovationsrichtlinien und gehen die Produktentwicklung eher individuell an. In der vordergründig nicht R&D-intensiven Finanzbranche liegt unserer Erfahrung nach der Anteil sogar bei 70%.

Die Folge ist, dass viele, der auf dem Markt eingeführten Produkte, keinen kommerziellen Erfolg haben. Unsere Erfahrungen zeigen, dass ohne konkrete Innovationsprozesse häufig wichtige Schritte wie beispielsweise Marktstudien vernachlässigt und die Produkte sozusagen am Markt vorbei entwickelt werden. Zusätzlich fehlt dem Entwicklungsprozess in einigen Phasen die nötige Struktur, was zu einer mangelhaften Prozesskoordination führt und als Folge lange Entwicklungszeiten nach sich zieht.

Bei vielen großen Industrieunternehmen wurden deshalb bereits Entwicklungsprozesse implementiert, was sowohl einen positiven Effekt auf die Erfolgsquoten, wie auch auf die Produktentwicklungszeiten hatte.

Das vorhandene Verbesserungspotential im Bereich neuer Business Cases spiegelt sich auch in der Wahrnehmung der Führungskräfte wieder. Für mehr als die Hälfte der Führungskräfte gehören Innovationen zu den drei wichtigsten Themenfeldern und erwarten für die Zukunft eine wachsende Bedeutung. Jedoch sind rund zwei Drittel der Manager im Finanzsektor nicht mit der Rentabilität ihrer Innovationsausgaben zufrieden (Business Insights).

Probleme im Innovationsmanagement

  • Die Anreize für Innovationen sind nicht so ausgestaltet, dass diese Mitarbeiter zu Innovationen motivieren. Viele Ideen bleiben daher unentdeckt und werden nicht umgesetzt.
  • Die organisatorische Struktur des Unternehmens lässt keine Innovation zu bzw. ist dieser hinderlich. Es mangelt an einem Innovation-Framework, welches Innovationsprozessen eine Form gibt.
  • Es gibt kein ausreichendes Kunden-/Marktfeedback  im Entwicklungsprozess („das Produkt wurde am Kunden vorbeientwickelt“).
  • Die Entwicklungs- und Implementierungsgeschwindigkeit entspricht nicht dem Marktstandard wodurch der „First-Mover-Advantage“ verloren geht.
  • Die Unternehmenskultur ist nicht auf Innovationen ausgerichtet. Es fehlt an einem generellen Commitment der Führungskräfte. Das innovative Mindset wird durch starre Strukturen ausgebremst. Lange Hierarchiewege und strikte Budgetvorgaben hindern Innovationen an der Umsetzung.

Will man zu den Top-Performern der Finanzbranche gehören, so reicht es jedoch nicht, die trivial scheinenden Fehler zu vermeiden. Wichtiger ist es, die Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmen zu kennen und selbst einen passenden Innovationsprozess zu implementieren. Dieser sollte den Entwicklungszyklus strukturieren, aber nicht durch Budgetrestriktionen oder überspitzte Richtlinien ersticken.

Das Seedbeat-Innovation-Framework löst die oben genannten Probleme umfassend und führt einen konsequenten Innovationsprozess in Unternehmen ein. Mehr Informationen hierzu finden Sie unter Innovationsmanagement für Unternehmen.

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Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmen

Innovationen sind wichtiger denn je

Innovationen sind im Unternehmen ebenso wichtig wie in der Formel 1. Wer zu den Besten gehören möchte, darf sich nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen, sondern muss stets an einer Leistungsverbesserung arbeiten. Dies zeigt sich sowohl bei der Entwicklung neuer Bauteile für Rennwagen, als auch bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle und Finanzprodukte.
Die Produktlebenszyklen werden immer kürzerDurch Innovationen wird der Fortbestand eines Unternehmens gesichert. Im Durchschnitt wird heute mehr als jeder vierte Euro mit Produkten oder Dienstleistungen verdient, welche vor drei Jahren noch nicht zum Produktportfolio einer Firma gehörten. Denkt man beispielsweise an die kurzlebige Telekommunikations- oder die IT-Branche, so liegt der Anteil bei nahezu 100 Prozent.

Auf Grund der zunehmenden Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts und den sich verändernden Kundenbedürfnissen wird es für Unternehmen zukünftig noch wichtiger werden, innovativ zu sein. Die Produktlebenszyklen werden durch neue Technologien und durch anspruchsvollere Kunden weiter verkürzt. Da hierdurch auch der Ertrags-Zeitraum eingeschränkt wird, müssen als Folge auch die Entwicklungszeiten zeitlich und kostenmäßig deutlich reduziert werden.

 

Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmen

Seedbeat hat die vier wichtigsten Schlüsselfaktoren identifiziert, welche den Erfolg zukünftiger Innovationen in ganz besonderer Weise beeinflussen. Dabei ist der Einklang von allen vier Faktoren wichtig, da nur das Zusammenwirken eine erfolgreiche Innovation generiert. Wird einer der Punkte gar nicht erfüllt, so scheitern diese Projekte mit hoher Wahrscheinlichkeit.

Ein gutes Konzept

Jedem Business Case und jedem Produkt liegt immer ein gutes Konzept zu Grunde. Der entsprechenden Ausarbeitung kommt eine hohe Bedeutung zu. Dabei ist wichtiger als die Dokumentation des Konzeptes selbst, die kundenzentrierte Entwicklung von Prototypen in einem frühen Stadium. Während früher ein Konzept erstellt wurde und man glaubte das Problem des Kunden verstanden zu haben, wird entsprechendes Feedback heute wesentlich früher in den Prozess eingebunden. Ebenso darf das Konzept/Business Plan nicht als starr gelten. Kundenfeedback sollte zu einer sofortigen Anpassung führen (möglichst viele Produktiterationen im Entwicklungsprozess).

Prinzipiell gilt:

  • Je mehr Kundenfeedback, desto besser lässt sich das Produkt verkaufen.
  • Je eher Kundenfeedback, desto geringer sind die „sunk costs“ im Entwicklungsprozess.

Exekutive Kompetenz

Innovationen sind in erster Linie eine Sache des Kopfes und daher ist jedes Konzept auch nur so stark, wie das Team, welches entwickelt und später den Business Case umsetzt. Mangelt es in diesem Bereich an operativer Exzellenz, können auch gute Innovationen schnell scheitern. Allgemein gilt die Devise: „Lieber eine B-Idee mit einem A-Team umsetzen, als eine A-Idee mit einem B-Team.“ Entsprechende Kompetenz sollte nicht nur von den Führungskräften beigesteuert werden. Das Commitment und die Gedankenoffenheit des ganzen Teams sind gefordert. So ist es notwendig bisherige Gedankenbarrieren einzureißen und auch fundamentale Änderungen der Geschäftspolitik nie auszuschließen. Ebenso wie die Verfügbarkeit der kompetenten Mitarbeiter, spielt auch Incentivierung eine herausragende Rolle. Ob später Reputationsincentivierungen oder auch monetäre Anreize geschaffen werden, ist individuell zu analysieren.

Ausreichend Budget

Ein gutes Konzept und die entsprechenden Kompetenzen wollen in jedem Business Case finanziert sein. Ein ausreichendes Budget dient daher als Grundlage für einen späteren Erfolg. Gerade Budgetverantwortliche haben bei der Allokation von Geld drauf zu achten, dass nicht jede Innovation ein Blockbuster wird. Vielmehr muss ein Verständnis gewonnen werden, dass eine ausreichend hohe Fehlerquote/Terminierungsquote mit in die spätere Bewertung einfließt. Um der hohe Fehlerquote entsprechend zu begegnen, haben sich deshalb in der Vergangenheit Diskont-Raten von 50%-75% p.a. in Abhängigkeit des Risikos etabliert. Scheitert letztendlich doch eine Innovation, so sollten die Verluste durch andere erfolgreiche Projekte kompensiert werden können. Hieraus lässt sich weiterhin ein gewisser Portfoliogedanken ableiten. Erst bei einer Anzahl von 15-20 Innovationen in der Pipeline sinkt das individuelle Risiko eines Business Cases und die ausreichende Diversifikation kann mögliche Verluste kompensieren.

Need for Speed

Da sich die Produktlebenszyklen in den letzten Jahren verkürzt haben, müssen sich in Folge auch die Entwicklungszeiten verkürzen, um denselben Return on Investment erwirtschaften zu können. Schafft man es, den Entwicklungsprozess zu verkürzen, steigt gleichzeitig auch die Wahrscheinlichkeit, als erstes Unternehmen mit der Innovation auf den Markt zu treten und den First Mover Advantage zu nutzen. Dieser Effekt wird besonders deutlich, wenn man an das iPhone von Apple denkt. Durch seine intuitive Bedienungsweise und die intelligente Software konnte sich das iPhone hohe Marktanteile sichern, die es bis heute innehat. Obwohl zahlreiche andere Hersteller momentan ähnliche Smartphones zu teils besseren Preisen anbieten, konnte Apple seinen Marktanteil weiter ausbauen und einen hohen Preis halten. Ähnlich sieht es bei der Entwicklung in Märkten mit hohem Imitationsmöglichkeiten aus. Die Vorteile eines geringen „time-to-market“ liegen durch den dauerhaft hohen und konservierbaren Marktanteil somit auf der Hand.

 

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